01
人才与岗位治理
检查关键岗位进入、任命和监督是否有一致、可解释的依据。
- 关键岗位如何进入
- 任命依据
- 继任机制
- 重复共事
- 利益冲突
- 监督独立性
Organization Governance
跨国组织权力、信息与决策治理
Decision Rights & Organization Governance
正式组织架构只能说明名义上的汇报关系。治理诊断还需要还原谁实际影响关键岗位进入与任命、哪些关系影响协作与监督、信息在哪些节点被选择或延迟，以及正式授权与实际权力是否一致。
- 01谁实际影响关键岗位进入与任命？
- 02哪些关系影响协作、监督和信息流？
- 03信息在哪些节点被选择、过滤或延迟？
- 04谁拥有问题的第一解释权？
- 05谁对预算、人事和项目拥有实际否决权？
- 06正式授权与实际权力是否一致？
审查模块
五个审计模块
从可核查的组织事实出发，识别结构性风险并设计纠偏机制。
02
真实影响网络
在正式汇报线之外，识别持续影响协作、信息和关键决定的节点。
- 正式汇报线
- 非正式影响节点
- 信息中介
- 重复依赖
- 关键关系集中
03
信息真实性
还原业务事实进入管理层视野的完整路径和时间差。
- 坏消息如何产生
- 信息如何上报
- 过滤节点
- 管理层知情时间
- 替代信息通道
04
管理叙事与交付
比较管理层解释、历史承诺与实际经营结果是否一致。
- 内外叙事一致性
- 事实与解释
- 负面结果确认时间
- 失败后继续加码
05
决策与治理重构
把诊断结果转化为清楚的权责、升级和制衡机制。
- Decision Rights
- Skip-level 机制
- 坏消息升级
- 董事会可见性
- 审计和制衡
- 纠偏机制
匿名结构示意
同一组织，两种必要视图
结构图只使用匿名角色示意，不代表任何真实客户或组织。诊断同时比较正式汇报关系与可验证的实际影响路径。
名义汇报关系
基于证据的影响路径
治理边界
治理原则与边界
1. 本服务不以国籍、族群、语言、校友或关系本身判断组织风险。只有当任命集中、信息过滤、利益冲突、监督依赖、绩效失真或决策权失衡出现可验证证据时，才将其识别为治理问题。
2. 目标是协助管理层还原组织事实、识别结构性风险并建立可审计的治理机制。
交付
管理层能够拿到什么
- 1. Formal Organization Chart
- 2. Influence Network
- 3. 信息链与叙事时间线
- 4. Decision Rights Matrix
- 5. 坏消息升级机制
- 6. 关键岗位治理建议
- 7. 董事会和管理层纠偏方案
CSCC Advisory
先还原组织事实，再设计治理机制
说明当前需要判断的关键岗位、信息链或决策问题，以及管理层已经掌握的事实和证据。